11 Uber for X Startups qui ont échoué - faites-vous les mêmes erreurs ?

Startups Uber for X : pourquoi elles ont échoué

Vous trouverez ci-dessous une compilation de 11 post-mortems de démarrage à la demande "Uber for X" qui explorent pourquoi la startup a échoué. Les causes des échecs ont été expliquées par les fondateurs eux-mêmes. Ils ne sont pas dans un ordre particulier et il y a quelque chose à apprendre de chacun d'eux. Nous sommes également allés de l'avant et avons basé des conseils génériques pour les fondateurs qui cherchent à agir sur les idées d'Uber for X.

Problème fatal 3 : Non autorisé à former les entrepreneurs indépendants.

Les nettoyeurs de Homejoy étaient des entrepreneurs indépendants, ce qui signifiait qu'il leur était interdit de leur donner une formation de base sur la façon de nettoyer une maison. Même s'ils n'avaient jamais nettoyé professionnellement auparavant. Cette contrainte conduit à une qualité inégale du service.

Conseils: Le service de nettoyage à la demande MyClean, basé à New York, a utilisé au départ un modèle de sous-traitant. Cependant, comme ils reçu de mauvaises critiques, ils ont changé leur approche pour un modèle d'employé. Homejoy aurait pu envisager de changer son approche et embaucher des employés à la place pour contrôler plus facilement la qualité de son service.     

Exec : mettre les mains partout

Concept: Exec était censé fournir des coursiers pour effectuer tout type de travail aléatoire.

Problème fatal 1 : Servir tous les travaux possibles.

L'entreprise a adopté un modèle pour fournir des courses pour tous les emplois possibles. Cela les a obligés à embaucher des coursiers pour différentes compétences, ce qui s'est avéré coûteux au final. De plus, la demande était fulgurante et le maximum de transactions avait lieu le week-end. En raison de l'indisponibilité des coursiers le week-end, des employés ont dû être envoyés pour servir les clients.

Conseil : Concentrez-vous principalement sur des emplois de niche avant de vous développer pour servir d'autres emplois. Amazon, Ebay, Etsy et presque tous les énormes marchés ont commencé par desservir une niche, ont atteint la masse critique et se sont développés par la suite.

Problème fatal 2 : L'économie de l'unité a mal tourné.

"Les COG réels (bande passante et serveurs) ne représentaient que 30% de nos revenus bruts - la plupart de nos dépenses étaient des ingénieurs logiciels travaillant à l'amélioration du produit. Avec Exec Errands, nous avons payé 80 % des 25 $/heure que nous avons facturés pour le temps passé par les coursiers au travail. Cela signifie que toute l'acquisition de clients marginaux, le service à la clientèle et le recrutement d'un nombre suffisant de coursiers devaient être payés sur les 20 % restants. Payer pour des erreurs (des travailleurs gâcher un travail) ou des remboursements aux clients a rapidement avalé tous les bénéfices ».

Conseil : Bien qu'il soit difficile de prédire avec précision l'économie unitaire pour commencer, une analyse approximative de l'endroit où la réduction de chaque transaction ira avant d'atteindre la masse critique et après avoir atteint la masse critique aide à décider de la viabilité du modèle.

Résultat:  Acquis par HandyBook en janvier 2014.

Rivet & Sway : comportement d'achat consistant à essayer avant d'acheter

Concept: Rivet et Sway ont fourni des lunettes pour les femmes élégantes et à la mode.

Problème fatal 1 : Coûts d'acquisition de clients élevés.

"Les femmes veulent essayer des montures avant d'acheter, mais c'est un programme de marketing coûteux d'expédier des montures dans les deux sens", a expliqué Bryar. "Notre situation économique s'améliorait et nous avions prévu d'introduire des salles d'exposition hyper-efficaces pour attirer les clients qui n'achetaient pas encore en ligne, mais nos progrès n'étaient pas assez forts pour attirer des capitaux supplémentaires".

Conseils: Les coûts d'acquisition de clients jouent un rôle important dans le choix du LTV de chaque client pour la plate-forme.  

Problème fatal 2 : Concurrent fortement financé.

"Rivet & Sway - qui a levé plus de 3 millions de dollars de financement - a fait face à une concurrence sérieuse de la part de Warby Parker, très financé".

Conseil : Essayez de différencier votre offre - un concurrent fortement financé peut toujours dépenser beaucoup plus d'argent pour vous éliminer du marché. La différenciation n'implique pas toujours d'entrer dans une verticale différente, mais vous pouvez exceller sur un certain aspect : la croissance en piratant votre chemin vers une masse critique ou en rendant la plate-forme logistique efficace, ou en vous présentant comme une marque premium.

Résultat: Fermer.

Tutorspree : le canal du marché unique a conduit à sa chute

Concept: Fournir des tuteurs sur divers sujets aux étudiants ou aux personnes qui en ont fait la demande. Ils ont servi d'intermédiaire entre les étudiants et les tuteurs.

Problème fatal 1 : Dépendance à un seul canal pour acquérir de nouveaux clients

"Tutorspree n'a pas évolué parce que nous étions dépendants d'un seul canal et que ce canal nous a changé radicalement et soudainement. Nous avons acquis des utilisateurs pour pratiquement rien en utilisant le contenu et la structure du site générés comme sous-produit de l'acquisition de notre tuteur. Cependant, ce succès était aussi un piège. Cela nous a convaincus qu'il devait y avoir un autre canal qui serait performant pour nous au niveau du référencement. D'un côté, nous avions un canal attirant des clients rentables. D'un autre côté, nous n'avions pas le budget dans notre modèle et notre produit pour pousser assez fort sur d'autres canaux.

Conseil : Concentrez-vous sur la création de plusieurs canaux d'acquisition d'utilisateurs. Un bref plan des canaux possibles dans le plan d'affaires peut aider à déterminer la viabilité.

Résultat: Fermer.

HelloParking : impossible de trouver un marché de produits adapté

Concept: Permettre aux gens de partager des places de stationnement avec d'autres personnes qui en ont besoin

Fatal Problem 1: A vécu dans la construction de la bulle.

"La vérité est qu'en tant que co-fondateurs d'HelloParking, nous nous sommes réunis pour décider d'idées qui sonnaient bien, avons construit des prototypes, mis nos casquettes de vendeur et nous ne comprenions pas pourquoi nous ne concluions pas de contrats. Nous n'avons jamais défini d'hypothèses claires, développé des expériences et nous avons rarement eu des conversations significatives avec nos utilisateurs finaux cibles. Et bien que nous ayons eu de merveilleux conseillers dans l'industrie du stationnement, nous aurions dû rencontrer tous ceux sur qui nous pouvions mettre la main ».

Conseil : C'est la règle d'or dans le développement de tout produit - CONSTRUIRE QUELQUE CHOSE QUE LES UTILISATEURS VEULENT. Plus vous êtes près de répondre à un besoin non satisfait, plus vous avez de chances de réussir. À mon avis, Uber for Tennis Buddies et de telles implémentations de niche ne peuvent fonctionner que dans SF et auront du mal à trouver cette masse critique.

Problème fatal 2 : Incapacité à évoluer.

"Plus de gens recherchent des places de stationnement qu'il n'y a de propriétaires de places de stationnement qui sont prêts à partager. C'est le problème que nous n'avons pas été en mesure de résoudre, et un problème qui existe encore aujourd'hui pour les gens qui se lancent eux-mêmes dans le secteur du partage d'allée. Cela ne veut pas dire que c'est un problème qui ne peut pas être résolu, mais plutôt un problème difficile qui n'a pas encore été résolu à grande échelle ».

Conseil : Les places de marché sont des entités complexes car vous devez évoluer et fournir une proposition de valeur à la fois à l'offre et à la demande pour adopter la solution. Une fois que vous commencez sur cette route, vous y êtes pour un long trajet.

Résultat: arrêter

Dinnr : Essayer de trouver un problème à la solution prescrite par eux

Concept: Basé sur un service de livraison d'ingrédients le jour même. Il fallait sélectionner une recette et des articles pré-mesurés ainsi que des instructions imprimées étaient livrés à leur porte.

Fatal Problem 1: L'étude de marché a mal tourné.

« Nous ne résolvions le problème de personne. J'aurais dû le découvrir lors de ma première étude de marché, en particulier lors de mes entretiens 1–1. Cependant, nous avons commis la grosse erreur de présenter l'idée aux gens et de leur demander s'ils l'aimaient et l'achèteraient ».

Conseil : revenir sur la règle d'or décrite précédemment

Fatal Problem 2 : Fait des hypothèses sur le marché.

"Nos enquêtes avaient indiqué une forte demande à venir (70 % des 250 répondants du marché cible avaient déclaré qu'ils achèteraient le produit), notre groupe de test alpha nous a donné un coup de pouce, et des entretiens approfondis 1 sur 1 ont également montré que nous sommes sur de quelque chose. Les gens ont vraiment aimé l'idée ! Donc le premier jour, nous avons empilé les légumes et les herbes, achetés chez des grossistes (pas de supermarchés ! On profitait d'économies d'échelle !). Nous nous attendions à un torrent de commandes. Le torrent a fini par être un filet et nous avons été renvoyés de La-La Land dans la réalité. Le premier jour, nous avons eu exactement… 3 commandes, 12 commandes la première semaine ».

Conseil : une mise à l'échelle prématurée sur l'une des dimensions tue 74 % des startups selon la recherche de 3200 startups sous le Projet de démarrage du génome. Les 5 dimensions identifiées étaient les clients, le produit, l'équipe, le modèle économique et le financement.

Résultat: Fermer.

99Dresses : les fondateurs ont reculé et ont gagné de l'argent artificiel

Concept:Il s'agit d'une plate-forme d'échange, d'achat et de vente de vêtements rarement utilisés pour une somme modique basée sur la valeur de l'article.

Fatal Problem 1 : Difficile d'acquérir de nouveaux clients.

"Le prochain obstacle dans le gant 99Dresses était l'acquisition de nouveaux utilisateurs, ce qui s'est avéré étonnamment difficile malgré l'enthousiasme des premiers utilisateurs et des utilisateurs à long terme, dont les plus actifs effectuaient des dizaines ou des centaines de transactions par an sur la plate-forme".

Problème fatal 2 : Les co-fondateurs ont renfloué.

"J'ai dû rentrer en Australie pour obtenir un visa de travail dès que les documents de financement ont été signés, et le lendemain, mes deux "co-fondateurs" ont décidé de me dire qu'ils quittaient l'entreprise sans même un soupçon d'avertissement".

Conseil : Un conseil générique et un défi pour tout entrepreneur - construisez une équipe rockstar en qui vous pouvez avoir confiance. Assurez-vous de pouvoir faire confiance à vos co-fondateurs et réfléchissez à votre modèle d'entreprise.

Résultat: arrêter

Emplois exceptionnels : incapable de travailler sur l'investissement reçu

Concept: Il a fourni une plate-forme de carrière à la demande pour les responsables des ressources humaines et les employés potentiels.

Problème fatal 1 : le moment du lancement était incorrect.

« Nous avons lancé la version payante de notre application à l'automne 2008 environ 5 minutes avant l'effondrement de l'économie. Très peu d'entreprises embauchaient. J'ai reçu des commentaires sur les appels commerciaux comme celui-ci : « C'est un excellent produit, je l'adore vraiment, mais nous n'embaucherons pas avant environ 18 mois. Vous avez quelque chose pour nous aider à virer des gens ? ».

Problème fatal 2 : connaissance du domaine manquante

« Je n'avais pas une compréhension suffisamment solide du marché des ressources humaines et du recrutement. J'ai déjà écrit à ce sujet et je vois d'innombrables entrepreneurs commettre la même erreur. Ils regardent un marché de manière objective et pensent : "Je peux résoudre ce problème !" seulement pour se rendre compte quand ils s'y plongent jusqu'au cou qu'il y a tout un tas de problèmes qu'ils ne comprenaient pas. Je n'ai tout simplement pas fait assez de devoirs. Et faire ses devoirs pendant que vous écrivez le test aussi vite que vous le pouvez est sacrément difficile.

Conseil : Avec la plupart des solutions à la demande, vous essayez de perturber la façon actuelle de faire les choses dans une verticale particulière.

"La méthodologie Lean Startup et le développement client peuvent très probablement contrer (quelque peu) un manque d'expertise dans le domaine, car ces stratégies sont motivées par l'engagement des clients, la découverte des problèmes clés, puis la mise en œuvre de solutions. Leur approche systématique de la création de startups, de la recherche de l'adéquation produit/marché et de la mise à l'échelle grâce à la collecte et à l'évaluation d'informations aide à éliminer les erreurs qui pourraient être causées par la méconnaissance d'un secteur. Ainsi, vous pouvez "apprendre le marché". Mais même ici, sans véritable connaissance du domaine, vous ne posez peut-être pas les bonnes questions lorsque vous parlez à des prospects, et vous abordez peut-être les choses de manière incorrecte (mais vous n'en êtes tout simplement pas conscient) ».

Résultat: Acquis par Talent Technology.

TaskRabbit : a fait pivoter son modèle commercial des enchères vers la demande

Concept: TaskRabbit est une place de marché en ligne et mobile qui permet aux utilisateurs de sous-traiter de petits travaux et tâches à d'autres dans leur quartier.

Problème 1: Le modèle d'enchères a été rompu. Ou peut-être que TaskRabbit l'a dépassé.

L'entreprise s'est rendu compte que le problème était qu'elle n'arrivait pas à faire correspondre efficacement l'offre et la demande.

Symptômes - Taux d'achèvement des tâches inférieur et nombre moyen d'offres faites par tâche. Les clients étaient frustrés par le temps qu'il fallait aux entrepreneurs pour soumissionner. Les TaskRabbits se sont plaints de passer au moins 2 heures par semaine à passer au crible les tâches à la recherche d'une correspondance.

Nouveau modèle - Publiez la tâche et attendez, sur un modèle, où vous pouvez réserver et confirmer instantanément. Les clients sont désormais associés aux Taskeurs dans le cadre d'un système transparent de tarification et d'évaluation. Le nouveau modèle a été testé et appliqué à une nouvelle ville de Londres et après avoir comparé les chiffres, une décision consciente a été prise d'étendre le modèle aux marchés précédents où TaskRabbit est déjà établi.

Conseil – Ce pivot est une histoire de la rapidité avec laquelle les choses ont changé pour les places de marché après Uber. Compte tenu de ce fait, de nouveaux marchés alignés verticalement basés sur un modèle de correspondance directe basé sur Uber prenaient de l'avance. Ce pivot est un rappel de la façon dont vous devez parfois prendre des décisions audacieuses pour rester pertinent même lorsque vous avez déjà atteint la masse critique.

Cherry : les faibles volumes de transactions et l'incapacité à évoluer ont durement touché l'entreprise.

Concept:Cherry, un service de lavage de voiture à la demande, permet aux clients de se garer n'importe où, de s'enregistrer en ligne et de faire laver leur voiture là où ils l'ont laissée.

Problème fatal 1 : Incapacité à maximiser les revenus.

« Les clients de Cherry n'avaient pas besoin d'un lavage de voiture tous les jours, au mieux une fois par semaine. Par conséquent, pour maximiser les revenus dans la région de la baie, où ils ont commencé, Cherry aurait dû soit commencer à vendre d'autres services liés à la voiture à fournir au moment d'un lavage de voiture et/ou maximiser le nombre de réservations effectuées par son service ».

Conseil : Cherry devait fournir d'autres services liés à la voiture afin de générer des revenus plus élevés à partir d'une seule transaction. En comparaison, le volume de transactions d'Uber est élevé sur deux dimensions : l'utilisation répétitive et les ventes de billets élevés. Des entreprises comme Cherry qui recherchent des opportunités à l'échelle de l'entreprise devront très probablement afficher des chiffres solides dans au moins une de ces deux dimensions.

Fatal Problem 2 : Mise à l'échelle dans le monde réel.

"Supposons que Cherry fonctionne si bien dans la Bay Area qu'ils ont commencé un plan d'expansion dans d'autres villes. J'ai l'impression que dans la région de la baie de SF en ce moment, et depuis environ un an, beaucoup de gens ici ont tendance à supposer que la "mise à l'échelle hors ligne" est complexe mais aussi contrôlable que la "mise à l'échelle en ligne". Bien que la mise à l'échelle d'une infrastructure et d'un système en ligne soit certainement difficile, je dirais qu'à l'heure actuelle, il est beaucoup plus difficile, plus coûteux et plus long de faire évoluer ces types d'activités hors ligne et vers de nouveaux emplacements ».

Conseil : Chaque entreprise de ces catégories devrait créer son propre livre de jeu sur son marché de test (généralement la région de la baie), puis exécuter ce plan pour étendre sa portée tout en maintenant la qualité. Et, même si ces conditions sont remplies, un VC peut être réticent à investir étant donné le champ de mines de risques opérationnels que toute équipe endurera sûrement. Tirer une entreprise comme celle-ci prend beaucoup de temps et d'efforts.

Résultat: arrêter

Prim : l'économie de l'unité entravée par un marché concurrentiel

Concept: Cela fonctionnait comme un service de blanchisserie à la demande dans lequel une personne venait chercher votre linge et le livrait à votre porte.

Fatal Problem 1: Unité défectueuse Économie

"Prim a dû trouver quelqu'un de disponible pour faire votre lessive, lui faire passer du temps et de l'essence à conduire jusqu'à votre maison, ramasser votre linge, le conduire chez le nettoyeur, payer le nettoyeur pour laver et plier les vêtements, les ramasser et livrer les ramener chez vous. C'est beaucoup de travail, de temps et d'essence si vous n'aviez fait qu'un (25 $) ou deux sacs (40 $) de lessive. Le prix n'aurait peut-être pas permis à Prim de gagner une marge, mais s'il avait augmenté le coût, il aurait peut-être vu encore moins de clients ».

Conseils: L'économie de l'unité est très difficile à obtenir correctement au premier instant, mais vous devez faire une estimation approximative avant d'atteindre un MVP et à partir de là, vous pouvez la faire pivoter en fonction des besoins du marché.

Problème fatal 2 : Concurrencer son propre fournisseur

Initialement, PRIM a agi en tant que client en vrac pour la laverie automatique. Les laveries étaient réceptives au début, mais ont rapidement commencé à visualiser PRIM comme mangeant leur demande. Au cours de ses 7 mois d'existence, PRIM est passé par 3 laveries automatiques.

Conseil : Bien que la construction de votre propre infrastructure ne soit pas une solution pour un marché bilatéral cherchant à évoluer rapidement, un approvisionnement stable est une condition sine qua non pour atteindre la masse critique

Problème 3 : Marché extrêmement concurrentiel.

"Bien que j'espérais que Prim puisse comprendre, et j'ai vraiment apprécié le service, le résultat n'est pas entièrement surprenant. San Francisco propose déjà des services de blanchisserie comme LaundryLocker (où vous déposez vos vêtements dans un casier public), SF Wash (un service de livraison où vous payez à la livre) et Sudzee (qui nécessite des sacs spéciaux verrouillables). C'est beaucoup de concurrence ».

Résultat: arrêter

Vous voulez créer le prochain Uber pour X ?  

Ces 11 entreprises fournissent des leçons utiles pour les nouvelles startups dans l'économie à la demande. Pour obtenir des conseils utiles sur la façon de faire de votre startup un succès, consultez cet article : 7 facteurs qui feront de votre startup Uber for X un succès.

Préférez-vous créer un succès plutôt que de répéter les mêmes erreurs que les exemples ci-dessus ? Contacter l'équipe aujourd'hui pour en savoir plus sur la façon dont vous pouvez façonner votre entreprise pour garantir le succès.