11 Uber for X-Startups, die fehlgeschlagen sind – machen Sie die gleichen Fehler?

Uber für X-Startups: Warum sie gescheitert sind

Nachfolgend finden Sie eine Zusammenstellung von 11 On-Demand-Startups von „Uber for X“, die untersuchen, warum das Startup ins Stocken geraten ist. Die Ursachen für das Scheitern haben die Gründer selbst erklärt. Sie haben keine bestimmte Reihenfolge, und von jedem einzelnen kann man etwas lernen. Wir sind auch weitergegangen und haben allgemeine Ratschläge für Gründer gegeben, die auf Uber for X-Ideen reagieren möchten.

Fatales Problem 3: Nicht erlaubt, die unabhängigen Auftragnehmer zu schulen.

Die Reinigungskräfte von Homejoy waren unabhängige Auftragnehmer, was bedeutete, dass es ihnen verboten war, ihnen eine grundlegende Schulung zur Reinigung eines Hauses zu geben. Obwohl sie noch nie zuvor professionell gereinigt hatten. Diese Zurückhaltung führt zu einer ungleichmäßigen Qualität des Dienstes.

Hinweis: Der in New York ansässige On-Demand-Reinigungsdienst MyClean nutzte zu Beginn ein Auftragnehmermodell. Wie sie jedoch schlechte Bewertungen erhalten haben, haben sie ihren Ansatz auf ein Mitarbeitermodell umgestellt. Homejoy hätte erwägen können, seinen Ansatz zu ändern und stattdessen Mitarbeiter einzustellen, um die Qualität seines Dienstes besser kontrollieren zu können.     

Exec: Überall Hände legen

Konzept: Exec sollte Botengänger für alle Arten von zufälligen Jobs bereitstellen.

Fatal Problem 1: Diene allen möglichen Jobs.

Das Unternehmen hat ein Modell eingeführt, um Besorgungen für alle möglichen Jobs bereitzustellen. Dies veranlasste sie, Laufburschen für verschiedene Fähigkeiten einzustellen, was sich am Ende als kostspielig herausstellte. Außerdem war die Nachfrage sehr hoch und die meisten Transaktionen fanden an Wochenenden statt. Aufgrund fehlender Botengänger mussten am Wochenende Mitarbeiter zur Bedienung der Kunden entsandt werden.

Tipp: Konzentrieren Sie sich hauptsächlich auf Nischenjobs, bevor Sie auf andere Jobs expandieren. Amazon, Ebay, Etsy und fast jeder große Marktplatz begann mit der Bedienung einer Nische, erreichte die kritische Masse und expandierte danach.

Fatal Problem 2: Unit Economics schief gelaufen.

"Die tatsächlichen COGs (Bandbreite und Server) machten nur 30 % unserer Bruttoeinnahmen aus – die meisten unserer Ausgaben gingen auf Softwareentwickler zurück, die an der Verbesserung des Produkts arbeiteten. Mit Exec Errands zahlten wir 80 % der 25 $/Stunde aus, die wir für die Zeit des Botengängers bei der Arbeit in Rechnung stellten. Das bedeutet, dass alle marginalen Kundenakquisitionen, Kundendienste und die Rekrutierung eines ausreichenden Angebots an Laufburschen von den verbleibenden 20 % bezahlt werden mussten. Das Bezahlen für Fehler (Arbeiter, die einen Job vermasseln) oder Kundenrückerstattungen haben schnell alle Gewinne aufgezehrt.

Hinweis: Obwohl es zunächst schwierig ist, die Einheitsökonomie genau vorherzusagen, hilft eine grobe Analyse, wohin die Kürzung jeder Transaktion vor Erreichen der kritischen Masse und nach Erreichen der kritischen Masse gehen wird, um die Realisierbarkeit des Modells zu beurteilen.

Ergebnis:  Erworben von HandyBook im Januar 2014.

Rivet & Sway: Kaufverhalten des Probierens vor dem Kauf

Konzept: Rivet und Sway boten Brillen für Frauen, die stilvoll und modisch waren.

Fatales Problem 1: Hohe Kundengewinnungskosten.

„Frauen möchten Brillengestelle vor dem Kauf anprobieren, aber es ist ein teures Marketingprogramm, Brillengestelle hin und her zu schicken“, erklärt Bryar. „Unsere Wirtschaftlichkeit verbesserte sich und wir hatten Pläne, hypereffiziente Showrooms einzuführen, um Kunden anzuziehen, die noch nicht online einkaufen, aber unsere Fortschritte waren nicht stark genug, um zusätzliches Kapital anzuziehen.“

Hinweis: Kundengewinnungskosten spielen eine wichtige Rolle bei der Entscheidung, wie hoch der LTV jedes Kunden für die Plattform sein wird.  

Fatales Problem 2: Stark finanzierter Konkurrent.

„Rivet & Sway – das mehr als 3 Millionen US-Dollar an Finanzmitteln gesammelt hat – sah sich ernsthafter Konkurrenz durch den stark finanzierten Warby Parker ausgesetzt.“

Rat: Versuchen Sie, Ihr Angebot zu differenzieren – stark finanzierte Konkurrenten können immer viel mehr Geld verbrennen, um Sie aus dem Markt zu drängen. Differenzierung bedeutet nicht immer, dass Sie in eine andere Branche eintreten, aber Sie können sich in einem bestimmten Aspekt auszeichnen – Wachstumshacking auf dem Weg zu einer kritischen Masse oder die Effizienz der Logistikplattform oder die Darstellung als Premiummarke.

Ergebnis: Ausschalten.

Tutorspree: Der Single-Market-Kanal führte zu seinem Untergang

Konzept: Bieten Sie Schülern oder Personen, die einen anforderten, Tutoren zu verschiedenen Themen an. Sie fungierten als Vermittler zwischen den Studenten und den Tutoren.

Fatales Problem 1: Abhängigkeit von einem einzigen Kanal, um neue Kunden zu gewinnen

„Tutorspree konnte nicht skaliert werden, weil wir von einem einzelnen Kanal abhängig waren und dieser Kanal sich radikal und plötzlich auf uns verlagerte. Wir haben Benutzer praktisch umsonst gewonnen, indem wir den Inhalt und die Seitenstruktur verwendet haben, die als Nebenprodukt unserer Tutorakquise generiert wurden. Dieser Erfolg war jedoch auch eine Falle. Es hat uns davon überzeugt, dass es einen anderen Kanal geben muss, der für uns auf SEO-Ebene funktioniert. Auf der einen Seite hatten wir einen Kanal, der profitable Kunden einbrachte. Andererseits hatten wir in unserem Modell und Produkt nicht das Budget, um andere Kanäle stark genug voranzutreiben.“

Rat: Konzentrieren Sie sich darauf, mehrere Kanäle zur Benutzergewinnung zu erstellen. Ein kurzer Plan möglicher Kanäle im Geschäftsplan kann helfen, die Rentabilität herauszufinden.

Ergebnis: Ausschalten.

HelloParking: Produktmarkttauglichkeit konnte nicht gefunden werden

Konzept: Ermöglichen Sie Menschen, Parkplätze mit anderen Nachfragern zu teilen

Fatales Problem 1: Lebte in der Blase weg bauen.

„Die Wahrheit ist, dass wir als Mitbegründer von HelloParking zusammengekauert sind, um über Ideen zu entscheiden, die gut klingen, Prototypen gebaut, unsere Verkäufermützen aufgesetzt und nicht verstanden haben, warum wir keine Geschäfte abschließen. Wir haben nie klare Hypothesen definiert, Experimente entwickelt und selten sinnvolle Gespräche mit unseren Ziel-Endbenutzern geführt. Und obwohl wir einige wunderbare Berater in der Parkbranche hatten, hätten wir uns mit jedem treffen sollen, den wir in die Hände bekommen konnten.“

Ratschlag: Dies ist die goldene Regel bei der Entwicklung eines jeden Produkts – BAUEN SIE ETWAS, DAS BENUTZER WOLLEN. Je näher Sie der Erfüllung eines unbefriedigten Bedürfnisses sind, desto größer sind Ihre Erfolgschancen. Meiner Ansicht nach können Uber for Tennis Buddies und solche Nischenimplementierungen nur in SF funktionieren und werden es schwer haben, diese kritische Masse zu finden.

Fatal Problem 2: Unfähigkeit zur Skalierung.

„Es suchen mehr Leute nach Parkplätzen als Parkplatzbesitzer, die bereit sind zu teilen. Dies ist das Problem, das wir nicht lösen konnten, und ein Problem, das noch heute für Leute besteht, die ihren eigenen Stich in das Geschäft mit gemeinsamer Auffahrt nehmen. Das heißt nicht, dass es sich um ein unlösbares Problem handelt, sondern um ein schwieriges Problem, das noch in großem Maßstab gelöst werden muss.“

Hinweis: Marktplätze sind komplizierte Einheiten, da Sie skalieren und sowohl der Angebots- als auch der Nachfrageseite ein Wertversprechen bieten müssen, um die Lösung anzunehmen. Sobald Sie auf dieser Straße beginnen, sind Sie auf lange Sicht darin.

Ergebnis: schließen

Dinnr: Versuchen, ein Problem zu der von ihnen vorgeschriebenen Lösung zu finden

Konzept: Basierend auf dem Lieferservice für Zutaten am selben Tag. Man musste ein Rezept auswählen und vorab abgemessene Artikel zusammen mit gedruckten Anweisungen wurden vor die Haustür geliefert.

Fatal Problem 1: Marktforschung ist schief gelaufen.

„Wir haben niemandes Problem gelöst. Das hätte ich in meiner anfänglichen Marktforschung, insbesondere in meinen 1:1-Interviews, herausfinden sollen. Wir haben jedoch den großen Fehler begangen, den Leuten die Idee zu präsentieren und sie zu fragen, ob sie ihnen gefallen und sie kaufen würden.“

Ratschlag: Zurückgreifen auf die zuvor beschriebene goldene Regel

Fatal Problem 2: Annahmen über den Markt gemacht.

„Unsere Umfragen hatten eine große Nachfrage angedeutet (70 % von 250 Befragten aus dem Zielmarkt sagten, dass sie das Produkt kaufen würden), unsere Alpha-Testgruppe gab uns Daumen nach oben, und eingehende 1-zu-1-Interviews zeigten ebenfalls, dass wir auf dem richtigen Weg sind zu etwas. Die Leute mochten die Idee wirklich! Also stapelten wir am ersten Tag das Gemüse und die Kräuter, die wir von Großhändlern kauften (nicht von Supermärkten! Wir nutzten Größenvorteile!). Wir erwarteten eine Flut von Bestellungen. Der Strom endete in einem Rinnsal und wir wurden aus dem La-La-Land zurück in die Realität geschleudert. Am ersten Tag hatten wir genau… 3 Bestellungen, 12 Bestellungen in der ersten Woche“.

Hinweis: Vorzeitiges Skalieren auf eine der Dimensionen tötet 74 % der Startups laut einer Studie von 3200 Startups unter dem Startup-Genomprojekt. Die 5 identifizierten Dimensionen waren – Kunden, Produkt, Team, Geschäftsmodell und Finanzierung.

Ergebnis: Ausschalten.

99Dresses: Gründer zogen sich zusammen mit künstlichem Geld zurück

Konzept:Es ist eine Plattform für den Handel, Kauf und Verkauf selten getragener Kleidungsstücke gegen eine kleine Gebühr, die sich nach dem Wert des Artikels richtet.

Fatal Problem 1: Schwierig, neue Kunden zu gewinnen.

„Die nächste Hürde im Kampf um 99Dresses war die Akquise neuer Benutzer, was sich trotz des Enthusiasmus von Early Adopters und langjährigen Benutzern, von denen die aktivsten jedes Jahr Dutzende oder Hunderte von Trades auf der Plattform tätigten, als überraschend schwierig erwies.“

Fatales Problem 2: Co-Gründer stiegen aus.

„Ich musste nach Australien zurückfliegen, um ein Arbeitsvisum zu bekommen, sobald die Finanzierungsunterlagen unterzeichnet waren, und am nächsten Tag beschlossen meine beiden „Mitbegründer“, mir mitzuteilen, dass sie das Unternehmen ohne einen Hauch von Vorwarnung verlassen würden.“

Ratschlag: Ein allgemeiner Ratschlag und eine Herausforderung für jeden Unternehmer – bauen Sie ein Rockstar-Team auf, dem Sie vertrauen können. Stellen Sie sicher, dass Sie Ihren Mitgründern vertrauen können, und denken Sie über Ihr Geschäftsmodell nach.

Ergebnis: schließen

Herausragende Jobs: Die erhaltene Investition kann nicht bearbeitet werden

Konzept: Es bot eine On-Demand-Karriereplattform für HR-Manager und potenzielle Mitarbeiter.

Fatal Problem 1: Startzeitpunkt war falsch.

„Wir haben die kostenpflichtige Version unserer Anwendung im Herbst 2008 etwa 5 Minuten vor dem Zusammenbruch der Wirtschaft gestartet. Nur sehr wenige Unternehmen stellten ein. Bei Verkaufsgesprächen bekam ich Feedback wie dieses: „Das ist ein großartiges Produkt, ich liebe es wirklich, aber wir werden erst in etwa 18 Monaten einstellen. Haben Sie irgendetwas, das uns hilft, Leute zu feuern?“.

Schwerwiegendes Problem 2: Domänenwissen fehlt

„Ich hatte kein ausreichendes Verständnis für den HR-/Rekrutierungsmarkt. Ich habe schon früher darüber geschrieben und sehe unzählige Unternehmer, die denselben Fehler machen. Sie betrachten einen Markt objektiv und denken: „Das kann ich reparieren!“ nur um zu erkennen, wenn sie sich bis zum Hals in die Materie einarbeiten, dass es eine ganze Reihe von Problemen gibt, die sie nicht verstanden haben. Ich habe einfach nicht genug Hausaufgaben gemacht. Und Hausaufgaben zu machen, während du den Test so schnell wie möglich schreibst, ist verdammt schwer.“

Hinweis: Mit den meisten On-Demand-Lösungen versuchen Sie, die derzeitige Vorgehensweise in einer bestimmten Branche zu stören.

„Die Lean-Startup-Methodik und die Kundenentwicklung können höchstwahrscheinlich (etwas) einem Mangel an Fachkenntnissen entgegenwirken, da diese Strategien darauf ausgerichtet sind, Kunden einzubeziehen, Schlüsselprobleme zu entdecken und dann Lösungen zu implementieren. Ihr systematischer Ansatz zum Aufbau von Startups, zum Finden von Produkt-/Marktanpassungen und zum Skalieren durch Sammeln und Bewerten von Informationen hilft, Fehler zu beseitigen, die durch die Unkenntnis einer Branche verursacht werden könnten. So können Sie „den Markt lernen“. Aber selbst hier stellen Sie ohne echte Domänenkenntnisse möglicherweise nicht die richtigen Fragen, wenn Sie mit potenziellen Kunden sprechen, und Sie gehen die Dinge möglicherweise falsch an (aber sind sich einfach nicht bewusst)“.

Ergebnis: Erworben von Talent Technology.

TaskRabbit : Hat sein Geschäftsmodell von Bidding auf On-Demand umgestellt

Konzept: TaskRabbit ist ein Online- und mobiler Marktplatz, der es Benutzern ermöglicht, kleine Jobs und Aufgaben an andere in ihrer Nachbarschaft auszulagern.

Problem 1: Auktionsmodell war defekt. Oder vielleicht ist TaskRabbit ihm einfach entwachsen.

Das Problem, erkannte das Unternehmen, bestand darin, dass es Angebot und Nachfrage nicht effizient aufeinander abstimmen konnte.

Symptome – Niedrigere Aufgabenerledigungsrate und durchschnittliche Anzahl von Angeboten, die pro Aufgabe abgegeben werden. Die Kunden waren frustriert über die lange Zeit, die es dauerte, bis die Auftragnehmer Angebote einreichten. TaskRabbits beschwerte sich, dass sie jede Woche mindestens 2 Stunden damit verbrachten, die Aufgaben auf der Suche nach einer Übereinstimmung zu sichten.

Neues Modell – Veröffentlichen Sie die Aufgabe und warten Sie bei einem Modell, wo Sie sofort buchen und bestätigen können. Die Kunden werden nun im Rahmen eines transparenten Preis- und Bewertungssystems mit Taskern abgeglichen. Das neue Modell wurde getestet und auf eine neue Stadt London angewendet und nach dem Vergleich der Zahlen wurde bewusst entschieden, das Modell auf die vorherigen Märkte auszudehnen, in denen TaskRabbit bereits etabliert ist.

Rat – Dieser Dreh- und Angelpunkt ist eine Geschichte darüber, wie schnell sich die Dinge für Marktplätze nach Uber geändert haben. Angesichts dieser Tatsache waren neue vertikal ausgerichtete Marktplätze auf der Grundlage eines Uber-basierten Modells mit direkter Übereinstimmung auf dem Vormarsch. Dieser Dreh- und Angelpunkt erinnert daran, wie Sie manchmal mutige Entscheidungen treffen müssen, um relevant zu bleiben, selbst wenn Sie bereits die kritische Masse erreicht haben.

Cherry: Niedrige Transaktionsvolumina und die Unfähigkeit zur Skalierung trafen das Unternehmen hart.

Konzept:Cherry, ein On-Demand-Autowaschservice, ermöglicht es Kunden, überall zu parken, online einzuchecken und ihr Auto dort waschen zu lassen, wo sie es verlassen haben.

Fatal Problem 1: Unfähigkeit, den Umsatz zu maximieren.

„Cherry-Kunden brauchten nicht jeden Tag eine Autowäsche, bestenfalls einmal die Woche. Um den Umsatz in der Bay Area, wo sie begannen, zu maximieren, hätte Cherry daher entweder mit dem Up-Selling anderer autobezogener Dienstleistungen beginnen müssen, die zum Zeitpunkt einer Autowäsche zu erbringen sind, und/oder die Anzahl der getätigten Buchungen maximieren müssen durch seinen Dienst“.

Hinweis: Cherry musste einige andere autobezogene Dienstleistungen anbieten, um mit einer einzigen Transaktion höhere Einnahmen zu erzielen. Im Vergleich dazu ist das Transaktionsvolumen von Uber in zwei Dimensionen hoch: wiederholte Nutzung und High-Ticket-Verkäufe. Unternehmen wie Cherry, die nach Möglichkeiten im Venture-Maßstab suchen, müssen höchstwahrscheinlich robuste Zahlen in mindestens einer dieser beiden Dimensionen vorweisen.

Fatal Problem 2: Skalierung in der realen Welt.

„Angenommen, Cherry hat in der Bay Area so gut funktioniert, dass sie einen Plan zur Expansion in andere Städte auf den Weg brachten. Mein Gefühl ist, dass in der SF Bay Area gerade jetzt und seit etwa einem Jahr viele Leute hier dazu neigen anzunehmen, dass „Offline-Skalierung“ komplex, aber genauso kontrollierbar ist wie „Online-Skalierung“. Während die Online-Skalierung einer Infrastruktur und eines Systems sicherlich schwierig ist, würde ich sagen, dass es im Moment viel schwieriger, teurer und zeitaufwändiger ist, diese Art von Geschäft offline und an neuen Standorten zu skalieren.“

Hinweis: Jedes Unternehmen in diesen Kategorien müsste sein eigenes Playbook in seinem Testmarkt (normalerweise die Bay Area) aufbauen und dann diesen Plan umsetzen, um seine Reichweite bei gleichbleibender Qualität zu erweitern. Und selbst wenn diese Bedingungen erfüllt sind, kann ein VC angesichts des Minenfelds von Betriebsrisiken, die jedes Team mit Sicherheit ertragen muss, zögern, zu investieren. Ein solches Geschäft aufzuziehen, erfordert viel Zeit und Mühe.

Ergebnis: schließen

Prim: Unit Economics durch Wettbewerbsmarkt behindert

Konzept: Es funktionierte wie ein On-Demand-Wäscheservice, bei dem eine Person Ihre Wäsche abholen und vor Ihrer Haustür abliefern würde.

Fatal Problem 1: Fehlerhafte Einheitenökonomie

„Prim musste jemanden finden, der verfügbar war, um Ihre Wäsche zu waschen, sie Zeit und Benzin aufwenden zu lassen, um zu Ihnen nach Hause zu fahren, Ihre Wäsche abzuholen, sie zur Reinigung zu fahren, die Reinigungskräfte zu bezahlen, um die Kleidung zu waschen und zu falten, sie abzuholen und zu liefern sie zurück zu dir nach Hause. Das ist eine Menge Arbeit, Zeit und Benzin, wenn Sie nur einen (25 $) oder zwei Säcke (40 $) Wäsche haben. Der Preis hätte Prim vielleicht keinen Raum gegeben, um eine Marge zu erzielen, aber wenn er die Kosten erhöht hätte, hätte es vielleicht sogar noch weniger Kunden gesehen.“

Hinweis: Die Einheitsökonomie ist im ersten Moment sehr schwer zu korrigieren, aber Sie sollten eine grobe Schätzung vornehmen, bevor Sie einen MVP erreichen, und von da an können Sie ihn gemäß den Bedürfnissen des Marktes schwenken.

Fatales Problem 2: Konkurrenz zum eigenen Lieferanten

Zunächst fungierte PRIM als Großkunde für den Waschsalon. Waschsalons waren anfangs empfänglich, begannen aber bald zu visualisieren, dass PRIM ihre Nachfrage stillt. In seinem 7-monatigen Bestehen hat PRIM 3 Waschsalons durchlaufen.

Hinweis: Der Aufbau einer eigenen Infrastruktur ist zwar keine Lösung für einen zweiseitigen Marktplatz, der schnell skalieren möchte, aber eine stabile Versorgung ist eine unabdingbare Voraussetzung, um die kritische Masse zu erreichen

Problem 3: Extrem umkämpfter Markt.

„Obwohl ich hoffte, dass Prim es herausfinden könnte, und ich den Service wirklich genoss, ist das Ergebnis nicht völlig überraschend. San Francisco hat bereits Wäscheservices wie LaundryLocker (wo Sie Ihre Kleidung in einem öffentlichen Schließfach abgeben), SF Wash (ein Lieferservice, bei dem Sie nach Pfund bezahlen) und Sudzee (für den spezielle abschließbare Taschen erforderlich sind). Das ist eine Menge Konkurrenz“.

Ergebnis: schließen

Willst du das nächste Uber für X erstellen?  

Diese 11 Unternehmen bieten einige nützliche Erkenntnisse für neue Startups in der On-Demand-Wirtschaft. Um nützliche Tipps zu erhalten, wie Sie Ihr Startup zum Erfolg führen können, lesen Sie diesen Beitrag: 7 Faktoren, die dein Uber for X-Startup zum Erfolg machen.

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