Cadre en 10 étapes pour évaluer les startups à la demande

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Il existe de nombreuses start-ups à la demande passionnantes qui recherchent des opportunités de marché vraiment intéressantes. Malheureusement, beaucoup d'entre eux n'y arriveront pas à long terme. Dans la génération précédente de places de marché, il y avait d'innombrables concurrents à la recherche de nombreuses opportunités différentes. Pourtant, seules quelques-unes ont connu un grand succès – des entreprises telles que Yelp, Zillow, GrubHub et TripAdvisor. Je suppose que la même chose se jouera à la demande. Afin d'évaluer celles qui ont le potentiel de réussir, mes collègues Ryan Sarver, Archit Bhise et moi avons élaboré un cadre en 10 étapes qui guide la façon dont nous évaluons les entreprises à la demande. Nous avons présenté ce cadre lors d'une table ronde récemment organisée par L'information. Les dix catégories sont :

1. Vision
2. Taille du marché
3. Aller au marché
4. Unité d'économie
5. Rétention et LTV
6. Côté de l'offre
7. L'excellence opérationnelle
8. La croissance du marché
9. Effets de réseau
10. Effet de levier technologique

Vision

Y a-t-il une vision cohérente derrière l'entreprise qui va au-delà "Uber pour X” ? Qu'est-ce qui est particulièrement transformateur dans le service ? Pourquoi maintenant? Pourquoi cela n'a-t-il pas déjà été fait ? Que pourrait devenir le service en fin de compte et comment cela change-t-il l'opportunité de marché ? Ce sont les questions initiales qui doivent être comprises avant de creuser dans autre chose.

Taille du marché

De nombreuses entreprises citent des tailles de marché énormes comme si cela rendait l'entreprise intrinsèquement excitante. Nous constatons que c'est exactement le contraire qui est vrai. Dans le cas d'Uber, s'attaquer à un marché des services à domicile «massif» de 350 milliards de dollars peut être beaucoup moins attrayant que de s'attaquer à un marché des taxis «cassé» de 10 milliards de dollars. Lorsque vous vous élargissez, vous êtes littéralement en concurrence avec tous les fournisseurs qui touchent ce marché, à la fois hors ligne et en ligne. Cependant, en s'attaquant à un problème particulier dans un marché plus étroitement défini, une start-up peut devenir la nouvelle norme sur ce marché, ce qui peut créer des douves importantes ou un changement de comportement des consommateurs. C'est la discussion classique entre l'océan rouge et l'océan bleu. Les entreprises de l'océan bleu ont de meilleures chances de présenter des caractéristiques monopolistiques qui de meilleurs modèles commerciaux. En bref, ne tombez pas dans ce que nous appelons le "piège TAM large"

Aller au marché

L'acquisition payante de clients est une stratégie courante pour de nombreuses start-ups grand public. Alors que de nombreuses grandes entreprises tirent parti de leur puissance marketing pour créer des douves autour de leur entreprise (eHarmony, Match, Geico), l'acquisition de clients payants n'est pas un facteur de différenciation important pour les start-ups. Autrement dit, les start-ups utilisent généralement des canaux bien connus et acquièrent des utilisateurs pour des montants comparables. Une meilleure stratégie consiste à évaluer s'il existe des stratégies de marketing créatives, des crochets viraux ou d'autres stratégies de croissance organique qui peuvent faire progresser votre position. Qu'en est-il du service qui se prête à un fort bouche à oreille ou à une affinité avec la marque ? Cela aide également les utilisateurs organiques à être généralement plus performants que les utilisateurs payants.

Unité d'économie

Même dans les modèles à la demande puissants, vous devez générer une croissance du chiffre d'affaires beaucoup plus élevée que sur les marchés bilatéraux traditionnels afin de générer un rendement de sortie similaire. La structure de marge intrinsèquement moins rentable de entreprises à la demande souligne ce point. Les places de marché telles que GrubHub et Zillow peuvent générer jusqu'à 30 à 40 % de marges d'EBITDA à grande échelle, tandis que les équivalents à la demande peuvent générer entre 5 et 10 % (si cela). Ainsi, les entreprises à la demande doivent augmenter considérablement leurs chiffres d'affaires. L'entreprise à la demande peut-elle prendre suffisamment de réduction du côté de l'offre ou extraire suffisamment des consommateurs pour rendre l'entreprise viable ? Tous les coûts sont-ils correctement comptabilisés ? Les investisseurs et les fondateurs devraient être particulièrement fatigués d'enterrer le COGS variable "en dessous de la ligne" dans les coûts opérationnels, car cela brosse un tableau plus rose que la réalité. Vous trouverez ci-dessous un exemple de transaction pour une entreprise de type GrubHub par rapport à deux modèles à la demande.

Rétention et LTV

Contrairement à une bonne entreprise SaaS, les entreprises grand public ont tendance à avoir des courbes de rétention assez extrêmes. Il n'est pas rare de voir des tonnes de clients affluer vers le service, puis repartir rapidement. Ce n'est pas nécessairement mauvais en supposant que la valeur des clients fidèles restants compense ceux qui sont rejetés.

La rétention est la première moitié de l'équation. La seconde moitié est la fréquence et la valeur de la commande (en tenant compte de la marge). Rassemblez tous ces facteurs et vous pourrez commencer à comprendre le LTV et le retour sur investissement. Toutes ces choses varient considérablement selon le type de service que vous fournissez. J'ai fourni quelques exemples illustratifs ci-dessous.

Côté de l'offre

Comme la plupart des entreprises du marché, les start-up à la demande sont généralement limitées par l'offre. Avoir des opérations serrées du côté de l'offre est crucial pour les start-up à la demande, en particulier compte tenu de la concurrence pour les travailleurs contractuels. Les coûts initiaux de recrutement et d'intégration de la main-d'œuvre doivent être correctement comptabilisés. Une partie des coûts de recrutement en cours devrait être répartie en tant que coût des marchandises vendues, et non enfouie « en dessous de la ligne » en tant que coût fixe. Nous nous attendons à un taux de désabonnement élevé mais, espérons-le, pas à 100 %.

L'excellence opérationnelle

La rigueur opérationnelle est essentielle compte tenu des faibles marges liées à la gestion d'une offre de main-d'œuvre en réseau. Les ratés opérationnels peuvent rapidement provoquer des réactions en chaîne : main-d'œuvre mécontente – > forte rotation de l'offre – > qualité de service moindre – > clients mécontents – > coûts de service client plus élevés. Comment la technologie est-elle utilisée pour rationaliser les opérations et réaliser des économies d'échelle au fil du temps ?

La croissance du marché

C'est formidable si le marché intérieur se développe bien, mais qu'en est-il des nouveaux marchés ? Les enseignements tirés des marchés nationaux sont-ils appliqués avec succès aux nouveaux marchés ? Quels sont les avantages et les inconvénients de chaque marché ? Comment le service s'adapte-t-il ? Que peut valoir un marché unique à grande échelle ? Il est essentiel de suivre la progression de chaque marché et l'entreprise doit être très pratique avec des P&L individuels par marché, des feuilles de route de lancement sur le marché et des mesures clés de référence.

Effets de réseau

Un nouvel utilisateur supplémentaire devrait améliorer le service pour tous les autres utilisateurs et chaque nouvel ajout du côté de l'offre devrait créer une meilleure liquidité. Quels autres fossés clés et avantages concurrentiels existent ? Comment le service se différencie-t-il ? L'accessoire de valeur est-il axé sur le prix le moins cher, le service de la plus haute qualité, ou peut-être la meilleure liquidité ou la meilleure sélection ? Le sujet des effets de réseau a été longuement écrit, donc je ne vais pas m'attarder ici.

Effet de levier technologique

Pour que les start-ups à la demande soient valorisées comme les entreprises technologiques dont elles ont besoin, eh bien… démontrer l'efficacité de la technologie ! Sinon, ils pourraient finir par ressembler à d'énormes agences hors ligne. Idéalement, chaque partie de l'entreprise devrait être automatisée grâce à la technologie. À grande échelle, la technologie devrait contribuer à améliorer l'économie de l'unité et à réduire les coûts et autres points de friction sur le marché.

Pensées Parting

Nous avons appris de nombreuses leçons sur la demande au cours des dernières années. Si nous devions fournir des conseils de prudence aux nouvelles start-up à la demande, je réduirais les apprentissages à quelques points :

• La fréquence compte dans le mobile et aide à développer un comportement habituel.
• Méfiez-vous de coûts unitaires cachés et mauvaise comptabilité.
• Chercher levier technologique et les économies d'échelle dans le modèle.
• Méfiez-vous de devenir simplement un agence plus efficace.
• Faites très attention à clients à prix réduits. Peut soutenir la croissance à court terme, mais n'est pas durable et peut entraîner réactions en chaîne négatives qui sont difficiles à réparer.
• Recherchez des équipes à parts égales opérateurs et technologues vedettes.

Nous sommes vraiment enthousiasmés par les entreprises à la demande qui créent des expériences magiques pour les consommateurs. Ceux qui sont capables de naviguer avec succès dans le cadre en 10 étapes ci-dessus auront les meilleures chances d'en récolter les fruits.

Cet article a été rédigé par Mahesh Vellanki, investisseur en phase de croissance chez Redpoint Ventures.