11 Uber para X Startups que fallaron: ¿estás cometiendo los mismos errores?

Uber para X startups: por qué fracasaron

A continuación se muestra una compilación de 11 autopsias de inicio bajo demanda 'Uber for X' que exploran por qué el inicio fracasó. Las causas de los fracasos han sido explicadas por los propios fundadores. No están en ningún orden en particular, y hay algo que aprender de todos y cada uno de ellos. También nos hemos adelantado y hemos basado consejos genéricos para los fundadores que buscan actuar en Uber para X ideas.

Problema fatal 3: No se permite capacitar a los contratistas independientes.

Los limpiadores de Homejoy eran contratistas independientes, lo que significaba que se les prohibía brindarles capacitación básica sobre cómo limpiar una casa. A pesar de que nunca antes habían limpiado profesionalmente. Esta restricción conduce a una calidad desigual del servicio.

Consejo: El servicio de limpieza bajo demanda MyClean, con sede en Nueva York, utilizó un modelo de contratista al principio. Sin embargo, como ellos recibieron malas críticas, cambiaron su enfoque a un modelo de empleado. Homejoy podría haber considerado cambiar su enfoque y contratar empleados en su lugar para controlar más fácilmente la calidad de su servicio.     

Ejecutivo: poner las manos en todas partes

Concepto: Exec estaba destinado a proporcionar recados para hacer cualquier tipo de trabajo aleatorio.

Problema fatal 1: Servir todos los trabajos posibles.

La empresa adoptó un modelo para proporcionar mandados para todos los trabajos posibles. Esto hizo que contrataran mensajeros para diferentes habilidades, lo que resultó costoso al final. Además, la demanda era alta y las transacciones máximas se realizaban los fines de semana. Debido a la falta de disponibilidad de mensajeros los fines de semana, hubo que enviar empleados para atender a los clientes.

Consejo: concéntrese principalmente en trabajos de nicho antes de expandirse para servir a otros trabajos. Amazon, Ebay, Etsy y casi todos los grandes mercados comenzaron atendiendo un nicho, alcanzaron la masa crítica y se expandieron a partir de entonces.

Problema fatal 2: la economía unitaria salió mal.

"Los COG reales (ancho de banda y servidores) representaron solo el 30 % de nuestros ingresos brutos; la mayoría de nuestros gastos fueron ingenieros de software que trabajaban para mejorar el producto. Con Exec Errands, pagamos el 80 % de los $25 por hora que facturamos por el tiempo del corredor de recados en el trabajo. Eso significa que toda la adquisición de clientes marginales, el servicio al cliente y la contratación de un suministro suficiente de mensajeros tenían que pagarse con ese 20% restante. Pagar por errores (trabajadores que estropean un trabajo) o los reembolsos de los clientes consumieron rápidamente cualquier beneficio”.

Consejo: aunque es difícil predecir con precisión la unidad económica para empezar, pero un análisis aproximado de dónde irá el corte de cada transacción antes de alcanzar la masa crítica y después de alcanzar la masa crítica ayuda a decidir la viabilidad del modelo.

Resultado:  Adquirido por HandyBook en enero de 2014.

Rivet & Sway: Comportamiento de compra de probar antes de comprar

Concepto: Rivet and Sway proporcionó anteojos para mujeres que tenían estilo y estaban a la moda.

Problema fatal 1: Altos costos de adquisición de clientes.

“Las mujeres quieren probarse las monturas antes de comprarlas, pero es un programa de marketing costoso enviar monturas de un lado a otro”, explicó Bryar. “Nuestra economía estaba mejorando y teníamos planes para introducir salas de exhibición hipereficientes para atraer clientes que aún no compraban en línea, pero nuestro progreso no fue lo suficientemente fuerte como para atraer capital adicional”.

Consejo: Los costos de adquisición de clientes juegan un papel importante en la decisión de cuánto será el LTV de cada cliente para la plataforma.  

Problema fatal 2: competidor fuertemente financiado.

“Rivet & Sway, que recaudó más de 3 millones de dólares en fondos, se enfrentó a una seria competencia de Warby Parker, que cuenta con una gran financiación”.

Consejo: Trate de diferenciar su oferta: un competidor fuertemente financiado siempre puede gastar mucho más dinero para sacarlo del mercado. La diferenciación no siempre implica ingresar a una vertical diferente, pero puede sobresalir en un aspecto determinado: crecer su camino hacia la masa crítica o hacer que la plataforma logística sea eficiente, o presentarse como una marca premium.

Resultado: Apagar.

Tutorspree: el canal de mercado único conduce a su caída

Concepto: Proporcionar tutores en diversas materias a los estudiantes o personas que lo demandaron. Actuaron como un medio entre los estudiantes y los tutores.

Problema fatal 1: Dependencia de un solo canal para adquirir nuevos clientes

“Tutorspree no escaló porque dependíamos de un solo canal y ese canal cambió radicalmente y de repente. Adquirimos usuarios por prácticamente nada utilizando el contenido y la estructura del sitio generados como subproducto de nuestra adquisición de tutores. Sin embargo, ese éxito también fue una trampa. Nos convenció de que tenía que haber otro canal que funcionara para nosotros a nivel de SEO. Por un lado, teníamos un canal que traía clientes rentables. Por otro lado, no teníamos el presupuesto dentro de nuestro modelo y producto para presionar lo suficiente en otros canales”.

Consejo: concéntrese en crear múltiples canales de adquisición de usuarios. Un breve plan de posibles canales en el plan de negocios puede ayudar a determinar la viabilidad.

Resultado: Apagar.

HelloParking: no se puede encontrar el producto adecuado para el mercado

Concepto: Permitir que las personas compartan espacios de estacionamiento con otras personas que lo soliciten

Problema fatal 1: Vivió en la construcción de la burbuja.

“La verdad es que, como cofundadores de HelloParking, nos reunimos para decidir sobre ideas que sonaban bien, construimos prototipos, nos pusimos nuestros sombreros de vendedores y no entendíamos por qué no estábamos cerrando tratos. Nunca definimos hipótesis claras, desarrollamos experimentos y rara vez tuvimos conversaciones significativas con nuestros usuarios finales objetivo. Y si bien teníamos algunos asesores maravillosos en la industria del estacionamiento, deberíamos habernos reunido con todos los que pudimos tener en nuestras manos”.

Consejo: Esta es la regla de oro en el desarrollo de cualquier producto: CONSTRUYA ALGO QUE LOS USUARIOS QUIERAN. Cuanto más cerca esté de satisfacer una necesidad insatisfecha, más cerca estarán sus posibilidades de éxito. En mi opinión, Uber para Tennis Buddies y tales implementaciones de nicho solo pueden funcionar en San Francisco y tendrán dificultades para encontrar esa masa crítica.

Problema fatal 2: incapacidad para escalar.

“Hay más personas que buscan espacios de estacionamiento que los propietarios de espacios de estacionamiento que están dispuestos a compartir. Este es el problema que no pudimos resolver, y un problema que todavía existe hoy en día para las personas que intentan su propio negocio de compartir en la entrada. Eso no quiere decir que sea un problema que no se pueda resolver, sino que es un problema difícil que aún no se ha resuelto a escala”.

Consejo: Los mercados son entidades complicadas, ya que necesita escalar y proporcionar una propuesta de valor tanto para el lado de la oferta como para el de la demanda para adoptar la solución. Una vez que comienzas en este camino, estás en él por un largo camino.

Resultado: Cerrar

Dinnr: Tratando de encontrar un problema a la solución prescrita por ellos

Concepto: Basado en el servicio de entrega de ingredientes el mismo día. Uno necesitaba seleccionar una receta y los artículos medidos previamente junto con las instrucciones impresas se entregaban en la puerta de su casa.

Problema fatal 1: la investigación de mercado salió mal.

“No estábamos resolviendo el problema de nadie. Debería haberlo descubierto en mi investigación de mercado inicial, especialmente en mis entrevistas 1-1. Sin embargo, cometimos el gran error de presentar la idea a la gente y preguntarles si les gustaba y la comprarían”.

Consejo: insistiendo en la regla de oro descrita anteriormente

Problema fatal 2: hizo suposiciones sobre el mercado.

“Nuestras encuestas habían indicado que se acercaba una gran demanda (el 70 % de los 250 encuestados del mercado objetivo habían dicho que comprarían el producto), nuestro grupo de prueba alfa nos dio el visto bueno y las entrevistas en profundidad 1 a 1 también mostraron que estamos en a algo. ¡A la gente le gustó mucho la idea! Entonces, el primer día, apilamos las verduras y las hierbas, las compramos a mayoristas (¡no a los supermercados! ¡Aprovechábamos las economías de escala!). Esperábamos un torrente de pedidos. El torrente terminó siendo un goteo y nos sacaron de la tierra de La-La y volvimos a la realidad. El primer día tuvimos exactamente… 3 pedidos, 12 pedidos en la primera semana”.

Consejo: El escalamiento prematuro en cualquiera de las dimensiones mata al 74% de las nuevas empresas según la investigación de 3200 nuevas empresas bajo el Proyecto Genoma de inicio. Las 5 dimensiones identificadas fueron: clientes, producto, equipo, modelo de negocio y financiación.

Resultado: Apagar.

99Dresses: los fundadores retrocedieron junto con el dinero artificial

Concepto:Es una plataforma para intercambiar, comprar y vender artículos de ropa que se usan con poca frecuencia por una pequeña tarifa basada en el valor del artículo.

Problema fatal 1: Dificultad para adquirir nuevos clientes.

“El siguiente obstáculo en el desafío de 99Dresses fue adquirir nuevos usuarios, lo que resultó sorprendentemente difícil a pesar del entusiasmo de los primeros usuarios y los usuarios a largo plazo, los más activos de los cuales realizaban docenas o cientos de transacciones al año en la plataforma”.

Problema fatal 2: Los cofundadores se rescataron.

“Tuve que volar de regreso a Australia para obtener una visa de trabajo tan pronto como se firmó la documentación de financiación, y al día siguiente mis dos “cofundadores” decidieron decirme que dejarían la empresa sin siquiera una pizca de advertencia”.

Consejo: un consejo genérico y un desafío para cualquier emprendedor: cree un equipo de rockstar en el que pueda confiar. Asegúrese de que puede confiar en sus cofundadores y piense en su modelo de negocio.

Resultado: cerrar

Trabajos destacados: no se puede trabajar en la inversión recibida

Concepto: Proporcionó una plataforma profesional a pedido para gerentes de recursos humanos y posibles empleados.

Problema fatal 1: el momento del lanzamiento fue incorrecto.

“Lanzamos la versión de pago de nuestra aplicación en el otoño de 2008, unos 5 minutos antes de que colapsara la economía. Muy pocas empresas estaban contratando. Recibí comentarios sobre llamadas de ventas como este: “Es un gran producto, realmente me encanta, pero no contrataremos hasta dentro de 18 meses más o menos. ¿Tienes algo para ayudarnos a despedir gente?”.

Problema fatal 2: Falta el conocimiento del dominio

“No tenía una comprensión lo suficientemente sólida del mercado de recursos humanos/contratación. He escrito sobre esto antes y veo que innumerables empresarios cometen el mismo error. Miran un mercado objetivamente y piensan: "¡Puedo arreglar eso!" solo para darse cuenta cuando se meten hasta el cuello de que hay un montón de problemas que no entendieron. Simplemente no hice suficiente tarea. Y hacer la tarea mientras escribes el examen lo más rápido que puedes es bastante difícil”.

Consejo: Con la mayoría de las soluciones On-Demand, está tratando de alterar la forma actual de hacer las cosas en una vertical en particular.

“La Metodología Lean Startup y el Desarrollo de Clientes probablemente puedan contrarrestar (algo) la falta de experiencia en el dominio porque estas estrategias están impulsadas por involucrar a los clientes, descubrir problemas clave y luego implementar soluciones. Su enfoque sistemático para construir nuevas empresas, encontrar productos/mercados adecuados y escalar a través de la recopilación y evaluación de información ayuda a eliminar los errores que pueden ser causados ​​por no conocer una industria. Para que puedas “aprender el mercado”. Pero incluso aquí, sin un verdadero conocimiento del dominio, es posible que no esté haciendo las preguntas correctas al hablar con los prospectos, y puede estar abordando las cosas de manera incorrecta (pero simplemente sin darse cuenta)”.

Resultado: Adquirido por Talent Technology.

TaskRabbit: Pivotó su modelo de negocio de licitación a bajo demanda

Concepto: TaskRabbit es un mercado en línea y móvil que permite a los usuarios externalizar pequeños trabajos y tareas a otros en su vecindario.

1 problema: El modelo de subasta estaba roto. O, tal vez, TaskRabbit simplemente lo superó.

La empresa se dio cuenta de que el problema es que no estaba siendo eficiente a la hora de igualar la oferta y la demanda de manera efectiva.

Síntomas: menor tasa de finalización de tareas y número promedio de ofertas por tarea. Los clientes se estaban frustrando con el tiempo que les tomaba a los contratistas hacer una oferta. TaskRabbits se quejó de que dedicaban al menos 2 horas cada semana a revisar las tareas en busca de una coincidencia.

Nuevo modelo: publique la tarea y espere, en un modelo, donde puede reservar y confirmar instantáneamente. Los clientes ahora se emparejan con Taskers bajo un sistema transparente de precios y basado en revisiones. El nuevo modelo se probó y se aplicó a una nueva ciudad, Londres, y después de comparar los números, se tomó una decisión consciente de expandir el modelo a los mercados anteriores donde TaskRabbit ya está establecido.

Consejo: este pivote es una historia de lo rápido que han cambiado las cosas para los mercados después de Uber. Dado este hecho, los nuevos mercados alineados verticalmente basados ​​en un modelo basado en Uber de coincidencia directa estaban avanzando. Este pivote es un recordatorio de cómo necesita tomar decisiones audaces a veces para mantenerse relevante incluso cuando ya ha alcanzado la masa crítica.

Cherry: Los bajos volúmenes de transacciones y la incapacidad de escalar afectaron duramente a la empresa.

Concepto:Cherry, un servicio de lavado de autos a pedido, permite a los clientes estacionar en cualquier lugar, registrarse en línea y lavar su auto donde lo dejaron.

Problema fatal 1: incapacidad para maximizar los ingresos.

“Los clientes de Cherry no necesitaban un lavado de autos todos los días, en el mejor de los casos una vez a la semana. Por lo tanto, para maximizar los ingresos en el Área de la Bahía, donde comenzaron, Cherry habría tenido que comenzar a vender otros servicios relacionados con el automóvil para que se entregaran en el momento del lavado de automóviles y/o maximizar la cantidad de reservas realizadas. a través de su servicio”.

Consejo: Cherry necesitaba proporcionar otros servicios relacionados con el automóvil para poder obtener mayores ingresos con una sola transacción. En comparación, el volumen de transacciones de Uber es alto en dos dimensiones: uso repetitivo y ventas de boletos altos. Las empresas como Cherry, que buscan oportunidades a escala de riesgo, probablemente necesitarán mostrar cifras sólidas en al menos una de estas dos dimensiones.

Problema fatal 2: escalado en el mundo real.

“Supongamos que Cherry funcionó tan bien en el Área de la Bahía que comenzaron un plan para expandirse a otras ciudades. Mi sensación es que en el Área de la Bahía de San Francisco en este momento, y durante el último año, muchas personas por aquí tienen una tendencia a asumir que "escala fuera de línea" es complejo pero tan controlable como "escala en línea". Si bien escalar una infraestructura y un sistema en línea es ciertamente difícil, diría que en este momento es mucho más difícil, más costoso y requiere más tiempo escalar este tipo de negocios fuera de línea y en nuevas ubicaciones”.

Consejo: cada empresa en estas categorías necesitaría crear su propio libro de jugadas en su mercado de prueba (generalmente el Área de la Bahía) y luego ejecutar ese plan para expandir su alcance mientras mantiene la calidad. E, incluso si se cumplen estas condiciones, un VC puede ser reacio a invertir dado el campo minado de riesgos operativos que seguramente soportará cualquier equipo. Tirar de un negocio como este requiere mucho tiempo y esfuerzo.

Resultado: Cerrar

Prim: economía unitaria obstaculizada por el mercado competitivo

Concepto: Funcionaba como un servicio de lavandería a pedido en el que una persona vendría a recoger su ropa y la entregaría en su puerta.

Problema fatal 1: Unidad defectuosa Economía

“Prim tenía que encontrar a alguien disponible para lavar su ropa, hacer que gastaran tiempo y gasolina conduciendo a su casa, recogieran su ropa, la llevaran a la tintorería, pagaran a los limpiadores para lavar y doblar la ropa, recogerla y entregarla. ellos de vuelta a su casa. Eso es mucho trabajo, tiempo y gasolina si solo tienes una ($25) o dos bolsas ($40) de ropa lavada. Es posible que el precio no haya dejado espacio para que Prim obtenga un margen, pero si aumentó el costo, podría haber visto incluso menos clientes”.

Consejo: La economía de la unidad es muy difícil de corregir en el primer instante, pero debe hacer una estimación aproximada antes de alcanzar un MVP y, a partir de ese momento, puede pivotar según las necesidades del mercado.

Problema Fatal 2: Competir contra el propio proveedor

Inicialmente, PRIM actuó como cliente mayorista de Laundromat. Las lavanderías se mostraron receptivas al principio, pero pronto comenzaron a visualizar a PRIM como si se estuviera tragando su demanda. En sus 7 meses de existencia PRIM pasó por 3 lavanderías.

Consejo: Si bien construir su propia infraestructura no es una solución para ningún mercado bilateral que busque escalar rápidamente, tener un suministro estable es una condición sine qua non para alcanzar la masa crítica.

Problema 3: Mercado extremadamente competitivo.

“Si bien tenía la esperanza de que Prim pudiera resolverlo y realmente disfruté el servicio, el resultado no es del todo sorprendente. San Francisco ya cuenta con servicios de lavandería como LaundryLocker (donde deja su ropa en un casillero público), SF Wash (un servicio de entrega donde paga por libra) y Sudzee (que requiere bolsas especiales con cerradura). Eso es mucha competencia”.

Resultado: Cerrar

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